【上市】肖智勇:上市是一把双刃剑 ——访航标控股董事局主席兼首席执行官肖智勇

    肖智勇:上市是一把双刃剑 ——访航标控股董事局主席兼首席执行官肖智勇

从上市计划启动到成为国内迄今唯一在香港主板上市的卫浴企业，航标仅用了一年时间。2010年下半年，在政府和相关中介的推动下航标启动上市计划，2011年11月，航标挂牌。在中国传统制造行业，这个速度让人不得不刮目相看。

对于这个刚满十六岁的企业，董事长肖智勇说：“上市是偶然，也是必然。”

这个速度多少有些得益于肖智勇的特殊经历。在创立航标品牌前，他在国企工作了17年，并将这段经历总结成一句话：“裙带关系害死人”。这从反面刺激了肖智勇，让他坚定地在企业内建立现代管理制度，并进行规范的财务管理。他极力避免企业家族化，在航标企业内，他唯一的家人是他的妻子，职务则只是普通财务人员。这对一个家族庞大、土生土长的福建人来说并不容易。

而在面对自己的员工时，肖智勇则采取了另外一种态度。上市之后，他一方面在原有管理架构上往上叠加，将扁平化管理升级为垂直化管理;另一方面，对跟不上发展速度的管理层进行培训或调整。肖智勇坚持：“不想离开航标的人永远不会被抛弃。”

我们很难将某种管理理论对应在肖智勇身上，他更像一个博采众家的复合体。他坐在我们的镜头前，时而沉思，时而激动，甚至时而伤感，这是他第一次将内心世界展现给媒体，让我们看到他不停地面对矛盾，化解矛盾，再面对，再化解……在这个过程中，航标也逐渐成长。

航标控股董事局主席兼首席执行官肖智勇

“我们在走一条不一样的路”

【记者】：十年前组建航标卫浴的时候，将航标打造成上市公司是否在您的规划之中?

【肖智勇】：从航标成立那一天开始，我就秉持一种信念，就是把它做强做大，实现自己的人生价值，所以航标上市是企业战略思路发展的必然结果，也是偶然结果。

为什么说是必然?中国民营企业的弊端就是家族企业化管理，但我组建航标时没有依靠任何家族企业的引领，所以没有家族企业的管理弊病。为什么又说偶然?2010年，航标在行业已享有一定知名度，但是我仍然比较谨慎，直到偶然参加政府推动上市的座谈会，会上认为航标具备上市实力，加上一些中介机构的推荐，我才开始有上市的念头。

【记者】：改革开放30年，卫浴行业的发展很快，每十年都能有一个代表企业，30年前可能是惠达，20年前可能是箭牌，近10年也许可以说是航标，您觉得航标的发展道路和惠达、箭牌有什么不同?

【肖智勇】：各自的历史机遇不同，惠达和箭牌在发展过程中占据了“天时”和“地利”，我就至少取得“人和”的突破。惠达和箭牌做得早，当时的卫浴市场没有大品牌和规模化的企业，加上正值城镇化建设初期，可以说如入无人之境。航标发家时却是卫浴行业发展最艰难的十年，竞争非常激烈。那我们就走一条独特的路——做oem。我们先做一般客户，两年后和全球知名品牌合作，不断实现业务突破;此外也加入很多协会寻求各方的支持。在他们的帮助下，航标在工艺和营销方面获得较大的突破和成功。

我经常跟员工讲“如果别人那样做我们跟着别人那样做，别人倒掉我们一定会倒掉”，我们走了一条前人没有走过的路，所以才能取得现在的突破。

【记者】：但是做代工的企业利润往往较少，而上市公司对资金的要求较高，您如何平衡这两者?

【肖智勇】：航标现在大部分业务是odm模式。在odm模式下，我们掌握产品设计专利和定价权，如果企业开发的产品独一无二、销售对路、供不应求的话，就会有较高的利润。

【记者】：可不可以这样理解，航标靠oem起家，完成原始的人力和生产线资源积累后转做odm,进而完成资本积累?

【肖智勇】：可以。

“自己人最不好管”

【记者】：您刚刚提到航标一开始就摒除家族化管理的阴影，当初怎么会有这种想法?

【肖智勇】：创建航标前，我在一家国有的大型陶瓷企业工作了十七年，国有企业最大的特点就是裙带关系，很多时候你要考虑人的因素而不能只考虑你在做的事情。从技术人员到营销老总，我得出一个经验：裙带关系会害死人。所以我创办航标后，就决定建立现代化企业管理制度。我的亲戚朋友如果没有那个素质和能力都不能进航标，就算他们的出发点是为了帮我。

人都是相互的，很多干部知道我这么信任他们，连自己的兄弟姐们都没招进公司，就会更努力更负责，这是航标能快速发展的一个重要因素。

【记者】：这样“铁面无私”会不会影响您的家庭关系?

【肖智勇】：会的，我的兄弟姐们真的很多，我又是在当地创业的。曾经他们抱怨过我说：你照顾了那么多人就不能照顾自己的兄弟姐妹吗?我说，不是我在照顾他们，是他们在照顾我，是他们在帮我赚钱帮我把企业做大。我内心真的是这样想的，一个企业要成功靠一个人是不行的，要靠一帮人的同心协力。

【记者】：那您会用别的方式去补偿家人吗?

【肖智勇】：会的，我宁愿拿钱给他们，但我的工程、业务、销售千万不能让他们进来。自己人最不好管。你说，要求我的管理干部向要求别人一样要求我的亲戚，这可能吗?最终只会谁都不敢管。

【记者】：所以航标里面，您一个亲人都没有?

【肖智勇】：我夫人在，但她是当年公司缺人时过来帮忙的，尽管如此，她的定位也只是公司的普通中低层管理人员，很多来得不久的干部都不知道她是我的夫人。

【记者】：这对中国早期的民营企业家来说很难得，您是学管理专业的吗?

【肖智勇】：其实我大学的专业是电器自动化专业，而不是投资管理。

【记者】：那您在企业管理方面悟性很高。

【肖智勇】：很多投资专业出身的人管理能力可能还比不上我。因为我是外行，所以我会更加谦虚，更加努力去学习，更加能容纳各方观点，并不断去吸收别人的优点。作为外行人，在管理领域，我每走一步都如履薄冰。

“不想离开航标的人永远不会被抛弃”

【记者】：航标上市后，在策略上有什么调整?

【记者】：在2010年准备上市的时候我就在为上市后的下一步创业做准备了。创业是一帮人，再提升需要另一帮人。跟我一起第一次创业的人忠诚度很高，但能力和专业知识不一定强，现在上市了，我开始招募新的人才和精英。

【记者】：那“新人”进来之后会淘汰“旧人”吗?

【肖智勇】：我有一个原则：不想离开航标的人，我永远不会抛弃他们。如果他们适应不了更高的位置时，我会为他们调整岗位。

【记者】：说白了就是降级?

【肖智勇】：也不是降级，上市之后，我把原来扁平化的管理改为集团化的垂直管理模式，新的管理架构在原有的基础上往上叠加，所以从新的架构来看他们的职位并没有降低。

【记者】：员工会有不满吗?

【肖智勇】：一定的抱怨是正常的，但是如果想做职位更高的管理干部，只有忠诚度是不够的，还要有足够的能力。

【记者】：有没有人说过您“过河拆桥”?

【肖智勇】：我不敢说没有，但这就要靠我们的团队有一部分人来不断给他们做思想工作。我主张“先换脑袋再换人”，先把需要调整的人放到新的岗位去反省和学习，等调整好了再调回去。如果他还是没办法改变，可以主动选择离开。但其实最终选择离开的人很少，很多干部我不止给一次机会，调整两次三次的都有。

“上市是一把双刃剑”

【记者】：航标上市八个多月来，您觉得上市给航标带来什么改变?

【肖智勇】：上市得到许多好处，当然也有许多责任要面对，会多很多管理成本。但这个平台很大，国内在香港上市的陶瓷卫浴企业就这么一家，很多人都愿意跟我们合作，给我们带来很大的市场。香港的资本市场是很规范的，我这个人就是喜欢公平竞争，只要航标有好项目，不怕拿不到钱。接下来我也会有更大的规划。

【记者】：航标上市募集的资金都用作什么了?

【肖智勇】：近5亿资金主要用于四个方面。一是扩大厂房，这个投入资金比例最大;二是渠道建设，这是第二大的资金投入，也是近期我们非常重要的投入;第三是并购，我们将并购部分外包业务的生产线，如水龙头的生产线;第四是研发和创新，这是航标的核心竞争力。我们预计这笔资金在年底也该花得差不多了，下一步我们会继续筹资并收购行业中的国际大品牌，实现产能大突破。

【记者】：国内上市的卫浴企业并不多，但近几年想上市的很多。为什么别人还没有成功?

【肖智勇】：在这个行业，上市要规范好历史遗留问题。广东很多都是家族企业，运作不规范，所以没办法上市。

其实上市是一把双刃剑。总体来说好处是比较大，但大家都知道中国的税收情况，很多企业都在打擦边球。但上市后会很规范，管理成本会越来越高，如果你上市了不能充分利用好资本市场，还不如不上市。所以说，上市就一定要有责任心，不能荒废了这个机会和这个品牌，一定要为中国卫浴行业争口气。

大事记

2002年3月1日，漳州万佳陶瓷工业有限公司成立。

2005年3月，漳州万晖洁具有限公司成立，新增年产220万件生产能力。

2010年9月，漳州万佳陶瓷工业有限公司第二分厂投产。

2012年7月底，福建万荣卫浴有限公司的生产线投产。

2012年7月13日，航标控股bolina(代码：01190)正式在香港联交所主板挂牌上市。

肖智勇简介

现任航标控股有限公司董事局主席兼首席执行官。2002年，肖智勇白手起家，创建漳州万佳陶瓷工业有限公司。随后十年，他先后建立了四家卫浴企业并组建航标卫浴集团。2012年，他带领航标卫浴在香港成功上市，成为大陆唯一一家在香港上市的卫浴企业。

　　肖智勇有27年陶瓷卫浴经验，曾担任中国建筑卫生陶瓷协会副会长、漳州市企业与企业家联合会副会长等。

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